在多数人眼里，山姆会员店是一众玩家里较为特别的存在。
20多年前，外资商超陆续在中国市场布局，从麦德龙、山姆会员商店、普尔斯马特、万客隆，到近些年入局中国市场的开市客，均为会员制仓储超市的代表。好景不长，被誉为中国第一家会员制超市的普尔斯马特，经营不到10年就因经营亏损、资金链断裂引发大规模诉讼，最终悄然倒闭；与此同时，万客隆和麦德龙分别被韩国乐天集体、物美收编。
放眼望去，只有麦德龙和山姆会员店在坚持，只是扩张速度缓慢。
有趣的是，近些年山姆似乎正在反其道扩张。公开资料显示，2016年，山姆在中国仅有16家门店，到了2019年，山姆在中国已有26家门店，拥有超过220万名会员，会员费也从每年150元涨至260元，其一年会费收入就高达5.7亿元。
新眸曾在《中国商超进化史：隐藏在并购潮里的大江大河》一文中提到，中国商超的进化史，实质上是一部各大玩家的并购史，扩大规模、发展新业态、补足短板、规划战略则成为资本游戏的一部分，随着外资品牌进一步萎缩，国内商超将出现由全国性商超企业与区域性商超企业共存、相互竞争的市场格局，并且，商超的小型化、社区化及生鲜化将更加明显。于此之下，山姆会员店的生存法则就变得更加有趣。
基于此，本文新眸将以山姆为例，分析仓储会员店的运营与转型逻辑。
一、山姆模式
山姆能持续扩张，得益于其特有的仓储会员制经营模式。
从经营模式上来看，山姆采用的是储销合一的经营方式。一般来说，超市不会在店面外另设仓库，而是将商品的存储和销售放在同一营业空间完成，言下之意，超市既是商品的销售大厅，又是存储仓库或配送中心，以山姆为例，室内的大型货架在竖直方向被分为两部分：上层为仓储区，用来存放整箱包装的商品；下层为展销区，陈列散装商品供顾客选购。
这种做法，提高了超市的建筑空间利用率，也可在经营中快速补货，加快商品的流转速度。
从某种程度上来说，储销合一的经营方式，也间接影响了超市的装修思路，山姆本身不做豪华装修，在商场里顾客可以直接看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明和大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，这些符合工业风的设计逻辑，可以节省装修和后期维修费用。
回到选品上，山姆仅提供有限的单品选择。
不同于传统超市动辄上万种的单品数量，山姆在中国的商品数量已经削减到约4400种。减少商品数量看似不合逻辑，实际上面对着电商行业的冲击，传统超市提供的“一站式购物”模式已经不再有竞争力，要知道商家每增加一个单品，往往需要经过采购、配送、收货、上架等流程，导致物流、人工和运营成本的上升，山姆选择将单品总数控制在一定范围，通过控制成本来降低价格。
